Selecteer een pagina

Inleiding implementatie

In dit blog neem ik je mee in de wereld van implementatie. Want zo gemakkelijk is dit namelijk helemaal niet! Ook al klinkt het woord zo makkelijk maar in trajecten als Strategie Implementatie of Implementatie van Risicomanagent is dit niet altijd even makkelijk. Daarom leg ik eerst uit wat implementatie precies is en waarom het zo  belangrijk is. Daarna neem ik je mee in het proces en leg ik uit welke elementen je vooral niet moet vergeten in jouw proces.

Implementatie is het uitvoeren van geplande, opzettelijke activiteiten die erop gericht zijn bewijsmateriaal en ideeën om te zetten in beleid en praktijken die werken voor mensen in de echte wereld. Het gaat erom een plan in daden om te zetten; zowel het ‘hoe’ als het ‘wat’.

Implementatie zelfs een wetenschap?

Implementatiewetenschap is de wetenschappelijke studie van hoe interventies worden opgenomen in bedrijven. Het identificeert specifieke activiteiten, contexten en andere factoren die de kans op een succesvolle implementatie vergroten en leiden tot betere resultaten voor mensen.

Implementatiewetenschap is verbonden met leren van verwante disciplines: verandermanagement, projectmanagement, verbeteringswetenschap, kwaliteitsverbetering, kennisvertaling en organisatieontwikkeling.

Hoewel de implementatiewetenschap nog in de kinderschoenen staat, is er de laatste decennia een groeiende belangstelling voor. Er is nu steeds meer onderzoek dat belangrijke factoren voor een succesvolle implementatie naar voren brengt, en er is ervaring met het gebruik van implementatiewetenschap om de levering van diensten te ondersteunen, met name in de gezondheidszorg, het onderwijs, de sociale omgeving en de gemeenschap.

Implementatiewetenschap kan helpen bij:

  • Bewustwording van de verschillende stadia van implementatie bij degenen die veranderingen plannen, in bedrijf stellen en leiden
  • Mensen helpen nadenken over de belangrijke factoren die bijdragen aan een succesvolle implementatie
  • Inzicht in context – Dit omvat het in overweging nemen van een bepaalde gemeenschap of organisatorische omgeving, of de bredere politieke, economische of sociale context.

Bij 4Sprong Consultancy houden we ons bezig met de implementatie van Strategie en Risicomanagement. Implementatie zijn voor ons activiteiten die worden ondernomen om de doelen en doelstellingen te bereiken die zijn verwoord in de strategie, wetgeving of risicomanagement standaarden.

Wat is implementatie, nu in de praktijk?

Er zijn talloze definities van implementatie op internet, waaronder de volgende:

Zakelijk woordenboek: de activiteit die wordt uitgevoerd volgens een plan om een ​​algemeen doel te bereiken. Strategische implementatie binnen een zakelijke context kan bijvoorbeeld het ontwikkelen en vervolgens uitvoeren van een nieuw marketingplan omvatten om de verkoop van de producten van het bedrijf aan consumenten te helpen verhogen.

Wikipedia: Implementatie (van het Latijnse werkwoord implére, ‘invullen’ of ‘vervullen’) is de invoering van een nieuw systeem, plan, idee, model, ontwerp, standaard of beleid in een organisatie. De term wordt onder andere gebruikt in de IT-wereld, in de bestuurskunde (implementatie van beleid) en in juridische context (implementatie van wetgeving). De term hoeft niet noodzakelijkerwijs te slaan op het totale systeem, maar er kan ook een deelsysteem worden geïmplementeerd.

Management Impact: Implementeren is het invoeren van de beoogde verandering op een zodanige wijze dat de verandering in de praktijk effectief toegepast kan worden, waarbij mensen denken en handelen conform de bedoelingen van de verandering.

Wat deze en andere definities gemeen hebben, is dat het gaat over het omzetten van een theoretisch plan (de richting van een organisatie) in taken die teamleden kunnen uitvoeren om de gestelde doelen te bereiken.

Zodra een organisatie een strategie heeft gemaakt, moet deze worden geïmplementeerd en vervolgens worden uitgevoerd. Hier zijn de stappen op hoog niveau in strategische implementatie:

  • Communicatie;
  • Stem initiatieven af ​​op de strategie;
  • Betrek personeel en externe belanghebbenden;
  • Wijs middelen toe;
  • Voer structurele aanpassingen uit;
  • Maak strategische evaluaties.

Strategie-implementatie versus strategische implementatie

Of er een verschil bestaat tussen strategie-implementatie en strategische implementatie, hangt af van wie je het vraagt. De meningen kunnen hierover wel enigzins verschillen. Laten we eens kijken naar de verschillen.

Formulering, implementatie en uitvoering

Strategische planning, implementatie en uitvoering zijn met elkaar verweven, maar ze zijn elk verschillend. Formulering is het creëren van een raamwerk dat beslissingen stuurt. Implementatie is het voorbereiden en implementeren van elementen van de strategie. Uitvoering zijn de beslissingen die worden genomen en de activiteiten die door het hele bedrijf worden uitgevoerd, met als doel de in de strategie uiteengezette doelen te bereiken.

Waarom is implementatie belangrijk?

Onderzoek en praktijk hebben geleid tot een groeiende hoeveelheid kennis over wat werkt in termen van interventies. De resultaten in vooruitgang in de praktijk komen alleen niet altijd overeen met de uitkomst van wetenschappelijk onderzoek. Dit wordt ook wel de ‘implementatiekloof’ genoemd: het verschil tussen wat we weten dat in theorie werkt en wat er in de praktijk gebeurt.

Het hebben van goede gegevens en een effectief beleid of effectieve interventie is slechts een deel van het algemene beeld van het bereiken van positieve gedragsverandering en het verbeteren van de resultaten voor mensen. Hoe goed een risicomanagementsysteem of een strategie wordt geïmplementeerd, zal ook van invloed zijn op wat ermee wordt bereikt. Er zijn veel voorbeelden op het gebied van gezondheidszorg, onderwijs en sociale diensten, die ons allemaal helpen te begrijpen wat de implementatie helpt en belemmert.

Leidinggevenden formuleren de strategie die business units zullen uitvoeren. Implementatie vereist echter de deelname van de hele organisatie, dus implementatie is net zo belangrijk – zo niet belangrijker – dan de strategie zelf. Je kunt bijvoorbeeld zaden kopen en deze in je tuin planten met als doel elke avond een zelfgekweekte salade te serveren bij het avondeten, maar dat zorgt er niet voor dat je je doel bereikt. Als je op de verkeerde tijd van het jaar plant, als de zaden niet levensvatbaar zijn in jouw klimaat, of als de grond uitgeput is, zal het lang duren voordat jouw groente in de winkel ligt.

Een mooi voorbeeld zien we bijvoorbeeld ook in Ierland, hier is de implementatie van wetgeving in 2004 die erop gericht was alle werkplekken rookvrij te maken, inclusief bars en restaurants. In 2013 toonde een rapport van het ministerie van Volksgezondheid aan dat 97% van de wetgeving werd nageleefd. Sterk leiderschap, voortdurende communicatie en betrokkenheid bij vakbonden, overheidsinstanties en de medische en volksgezondheidssector droegen bij aan een succesvolle implementatie. Het rapport identificeert ook gezondheidsvoordelen in verband met het verbod, waaronder cardiovasculaire en respiratoire gezondheid, en preventie van aan roken gerelateerde sterfgevallen.

Daarentegen zagen we bij een evaluatie van de invoering van waterheffingen in Ierland onrealistische tijdschema’s en onvoldoende planning. Dit waren slechts enkele van de factoren die de uitvoering in de context van een grootschalig, complex hervormingsinitiatief voor de openbare dienstverlening belemmerden. Je ziet de verschillen in aanpak van de ‘zachte’ kant van implementatie.

Ook zijn er veel voorbeelden van implementatie in klinische zorgomgevingen te vinden die beter hadden kunnen gaan. Onderzoek toont aan dat de basispraktijk van het handen wassen infecties vermindert en levens kan redden. Het duurde decennia na de wetenschappelijke ontdekking dat handen wassen infecties kon verminderen en levens kon redden, voordat de gezondheidszorg het regelmatig effectief toepaste. De Covid-19 crisis heeft er toe geleid dat iedereen deze kennis en kunde in een razend tempo ter harte heeft genomen en is gaan uitvoeren. Dit heeft ook te maken met zelfleiderschap in tijden van crisis.

Strategische implementatie

Nu we hebben gezien dat de strategische implementatie het belangrijkste is, moeten we ook vaststellen dat ze ook het moeilijkst te realiseren is. Uit een onderzoek van Booz Allen uit 1989 bleek dat 73 procent van de managers dacht dat strategische implementatie moeilijker is dan formulering, 72 procent denkt dat het meer tijd kost en 82 procent zegt dat dit het deel van het proces is waarover ze de minste controle hebben.

Gelukkig hebben we ook meer recent materiaal uit onderzoek en zien we dat er vooruitgang geweest. In een onderzoek uit 2015 van rapporten met de titel Strategie-implementatie: wat is het faalpercentage? Concluderen de auteurs Carlos JF Cândido en Sérgio P. Santos dat het percentage mislukte implementaties is gedaald van 70-90 procent in het midden van de jaren tachtig tot ongeveer de vroege jaren 2010. Gelukkig maar!

Waarom kan het implementeren dan mislukken?

Er zijn veel redenen waarom strategieën kunnen mislukken. Een slecht plan (bijvoorbeeld een plan met onrealistische doelen) of een slechte uitvoering (bijvoorbeeld niet aanpassen aan veranderende omstandigheden) kan mislukken veroorzaken, maar aangezien implementatie het belangrijkste aspect is, zijn er meer mogelijke valkuilen, waaronder de volgende:

Stakeholders geven geen betrokkenheid: degenen die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van een strategie, willen het niet doen als ze er niet in geloven. Ik denk dat betrokkenheid van het team het belangrijkste is, wanneer deze betrokkenheid er niet is dan kan de implementatie niet met een goed resultaat worden afgerond. Toch zie ik dat tijdens veel implementatie trajecten van risicomanagement er geen stakeholders analyse is uitgevoerd. Hiermee loop je kansen mis en zie je zwarte zwanen over het hoofd!

Kijk voor de training over stakeholders hier! De belangrijkste eerste stap naar betrokkenheid realiseer je met betrokken stakeholders.

• Middelen zijn niet afgestemd op strategie: als u bijvoorbeeld rode ballonnen wilt verkopen, maar er worden alleen maar blauwe ballonnen ingekocht dan is het niet meer realistisch om de doelstelling van de rode ballonnen te halen.

• Bonussen zijn niet afgestemd op de strategie: dit gebeurt wanneer u mensen beloont voor het voltooien van taken die niet bijdragen aan de belangrijkste prestatie-indicatoren (KPI’s). Geloof het of niet, maar dit komt nog regelmatig voor!

• Je bent niet van plan je aan te passen: Dingen veranderen zo snel in organisaties dat als je geen methode hebt om je aan te passen, te evalueren en te veranderen. Dit betekent dat je al wendbaarheid moet inbouwen bij de eerste stappen van de strategievorming.

Wij kunnen u hierbij helpen! Klik op de video voor de training.

• De dingen blijven doen omdat ‘we dat altijd zo gedaan hebben’. De mensen die echt goed zijn, zijn degenen die zich gaandeweg aanpassen. In plaats van te vertrouwen op oude mechanismen voor succes, blijf op de hoogte van trends en tools.

• Interne politiek: Dit is nogal eens een struikelblok! Veldslagen of persoonlijke geschillen kunnen een organisatie verhinderen een strategie correct te implementeren.

• Geen verantwoording: bij het implementeren van een strategie moeten alle betrokkenen bewust worden gemaakt van hun verantwoordelijkheden en de gevolgen van het niet nakomen ervan.

• Geen mijlpalen vastgesteld: Een strategie werkt maar voor een bepaalde periode – je moet een overzicht van de mijlpalen hebben. Vergeet deze mijlpalen ook vooral niet te vieren met z’n allen. Laat geen moment voorbij gaan om het personeel te laten weten dat een mijlpaalt is gehaald.

• Gebrek aan autoriteit: dit gebeurt wanneer mensen en teams niet de autoriteit, middelen en tools krijgen om de strategie uit te voeren.

• Communicatie plan: als de organisatie de strategie niet deelt of deze op de verkeerde manier deelt, zal het team het niet begrijpen. Ondanks dat het logisch klinkt zien we dit in de praktijk nog vaak terug.

Uitdagingen en kritiek op strategische implementatie

 

Zoals elk bedrijfsproces kent strategische implementatie ook uitdagingen en kritiek. Als een organisatie zich echter bewust is van de beperkingen van strategische implementatie en de obstakels die kunnen ontstaan, kunnen ze potentiële uitdagingen overwinnen.

Belangrijkste leiderschapstheorieën voor implementatiestrategie

Leiderschapstheorieën bepalen hoe leidinggevenden denken over de wereld en de plaats van hun organisatie daarin. Een paar belangrijke, gerelateerde theorieën worden hieronder besproken. In ons blog over leiderschapstijlen leggen we je uit welke leiderschapstijlen we kennen maar ook hoe je jouw eigen stijl kan ontdekken.

Tipping Point Theory

Wat het is: als een kritieke massa mensen ergens achter kruipt, verspreidt het zich snel. Malcolm Gladwells boek uit 2000, The Tipping Point, geeft veel voorbeelden van deze theorie in actie, van de veranderingen in de door Bill Bratton geleide NYPD in de jaren negentig die resulteerden in een dramatische daling van de criminaliteit, tot de manier waarop schoenen van Hush Puppies weer eens populair werden. sleutelfiguren in de modewereld begonnen ze te dragen. De samenstelling van een kritische massa zal per organisatie verschillen: het kan een meerderheid zijn, of het kan een kleine groep invloedrijke mensen zijn.

Hoe het kan helpen bij strategische implementatie: tijdens het implementeren van een strategie kunnen leidinggevenden bepalen wat een kritische massa vormt in elke bedrijfseenheid, en eraan werken om die mensen te laten investeren in de strategie. Zodra die teamleden aan boord zijn, nemen ze de rest van het team mee.

Blue Ocean Theory

Wat is dit?: het kwam voort uit een marketingtheorie met dezelfde naam, die stelt dat bedrijven kansen moeten creëren in marktgebieden waar niet veel concurrentie is om grotere groeimogelijkheden te bieden. Zo werd Southwest Airlines een belangrijke speler door klantgerichte service, lage prijzen (deels door te vliegen vanaf secundaire luchthavens en deels door slechts één vliegtuig te gebruiken) te combineren met het vliegen naar achtergebleven gebieden. Als leiderschapstheorie draagt ​​Blue Ocean leiders op bij het ondernemen van activiteiten die de teamprestaties verbeteren, luisteren naar feedback van alle delen van hun organisatie en het ontwikkelen van leiders op alle niveaus.

Hoe kan het helpen bij strategische implementatie?: als leiders op veel niveaus zich concentreren op activiteiten die de teamprestaties verbeteren en naar elk niveau luisteren, zullen de strategieën die ze ontwikkelen gemakkelijker te implementeren zijn. Deze methode helpt de leiders om wat betrokkenheid te genereren. De leiderschapstijl van situationeel leiderschap is hier erg behulpzaam  bij.

Wat wordt bedoelt met strategische evaluatie?

Strategische evaluatie is een soort systeem voor het meten van bedrijfsprestaties (BPM). In een paper uit 2007 Towards A Definition of a Business Performance Measurement System, Monica Franco-Santos et al. beschrijft het als: “… een reeks metrieken die worden gebruikt om zowel de efficiëntie als de effectiviteit van acties te kwantificeren; of als het rapportageproces dat feedback geeft aan medewerkers over de uitkomst van acties. ” Strategische evaluatie (vaak geschreven als strategische evaluatie en controle, wanneer het wordt gebruikt als onderdeel van een strategisch managementmodel) is een cyclisch proces dat managers en leidinggevenden helpt te bepalen of programma’s, projecten en activiteiten een organisatie helpen de doelen en doelstellingen van hun strategie te bereiken. Kortom, het kan een organisatie helpen om aan de slag te blijven en weer op de rails te komen.

Strategische evaluatie wordt uitgevoerd tijdens de uitvoeringsfase, maar je creëert het proces tijdens de implementatie. Het is altijd nodig om feedback te krijgen en te analyseren om erachter te komen wat wel en niet werkt, manieren te vinden om op te lossen wat niet werkt, en de geleerde lessen vast te leggen voor toekomstige strategieën. Er zijn vier stappen op hoog niveau in het strategische evaluatieproces:

  • Stel benchmarks in;
  • Vergelijk resultaten met benchmarks;
  • Analyseer de verschillen;
  • Onderneem corrigerende maatregelen.

Er zijn een paar verschillende facetten van strategische evaluatie. Elk facet is belangrijk en mag niet worden genegeerd, want als u ze alle vier gebruikt, zorgt u ervoor dat u mogelijke hoofdoorzaken van een probleem ontdekt.

Uitgangspunt: waren de strategische doelen realistisch en haalbaar?

 Begin met het eind in gedachten. Alles wat je in jouw organisatie doet, wordt afgeleid van jouw visie en uw strategische prioriteiten. Als jouw visie en strategische prioriteiten duidelijk zijn, zullen de acties die nodig zijn om dat te realiseren ook duidelijk en uitvoerbaar zijn.

Hoe maakt je jouw visie of strategische prioriteiten duidelijk en uitvoerbaar? Zorg ervoor dat je ze kunt definiëren en meten. Dit zal jouw actiepunten transformeren van kwalitatief naar kwantitatief, van conceptueel naar specifiek en van verwarrend naar duidelijk. Bijvoorbeeld: Onduidelijk en niet meetbaar: we willen het beste bedrijf in onze sector zijn. Duidelijk en meetbaar: we willen voor deze specifieke datum de nummer 1 op Google zijn voor deze drie specifieke zoekwoorden

OF:

Onduidelijk en niet meetbaar: we willen een geweldige plek zijn om te werken

Duidelijk en meetbaar: we willen dat ons team onze cultuur een 8/10 of hoger beoordeelt in hun kwartaalenquêtes

 Zodra u de doelen kent waarnaar u streeft, is het voor u en uw team gemakkelijker om de acties te ondernemen die u daar zullen brengen. Je kunt dan specifiek meten of de acties zijn ondernomen, en of ze zowel kwalitatief als kwantitatief voldoende waren.

Tijdens de evaluatie kunnen we de volgende punten dan goed kunnen opvolgen:

•Implementatie: werd het proces van het implementeren van organisatorische veranderingen op basis van de strategie correct uitgevoerd?

• Strategisch toezicht: worden processen en taken uitgevoerd zoals verwacht, en zo ja, krijgen ze de gewenste resultaten?

• Aandachtspunten: hoewel strategische evaluatie op de lange termijn moet zijn gericht, en niet te veel op de kortetermijn, moet worden geëvalueerd hoe veranderende marktomstandigheden en acties van concurrenten, evenals onverwachte gebeurtenissen, de strategie beïnvloeden. Als u dit standpunt inneemt, worden die verrassingen en veranderingen onder de aandacht gebracht. Vervolgens kunt u noodplannen implementeren en indien nodig crisismanagementteams inschakelen om de uitvoering van de strategie te veranderen.

Strategische evaluaties zijn een geweldige manier om te leren.

Hoe strategische implementatie werkt in verschillende organisaties

Eerst even een stukje geschiedenis. Tijdens de opkomst van massaproductie in de 19e eeuw begonnen bedrijven sleutelfuncties zoals verkoop en financiën te centraliseren, wat leidde tot schaalvoordelen. Dit tijdperk wordt ook wel de tweede industriele revolutie genoemd. De wetenschapper Taylor heeft een grote bijdrage geleverd aan de manier van werken. Dit “Taylorisme” is een manier van werken die we in de huidige tijd nog steeds gebruiken. Later, toen sommige bedrijven gediversifieerd raakten en hun markt begonnen uit te breiden, creëerden ze business units die zich concentreerden op productlijnen of geografische regio’s. De bedrijven hebben misschien een deel van de eerder behaalde schaalvoordelen verloren, maar ze waren in staat om beter te reageren op de marktomstandigheden.

Hoe strategische implementatie werkt in verschillende organisaties

Eerst even een stukje geschiedenis. Tijdens de opkomst van massaproductie in de 19e eeuw begonnen bedrijven sleutelfuncties zoals verkoop en financiën te centraliseren, wat leidde tot schaalvoordelen. Dit tijdperk wordt ook wel de tweede industriele revolutie genoemd. De wetenschapper Taylor heeft een grote bijdrage geleverd aan de manier van werken. Dit “Taylorisme” is een manier van werken die we in de huidige tijd nog steeds gebruiken. Later, toen sommige bedrijven gediversifieerd raakten en hun markt begonnen uit te breiden, creëerden ze business units die zich concentreerden op productlijnen of geografische regio’s. De bedrijven hebben misschien een deel van de eerder behaalde schaalvoordelen verloren, maar ze waren in staat om beter te reageren op de marktomstandigheden.

Gecentraliseerde organisaties zouden strategische implementatie kunnen gebruiken om shared services efficiënter te maken. Gediversifieerde organisaties zouden processen en doelen tussen verschillende regionale kantoren of productgerichte groepen kunnen coördineren.

Later begonnen bedrijven de matrixorganisatie te gebruiken om te proberen te profiteren van zowel de schaalvoordelen die door centralisatie werden gecreëerd, als het aanpassingsvermogen van de geografische of productgerichte organisaties. Matrixorganisaties zijn moeilijk te coördineren. Door een strategie te implementeren, kan iedereen zich op dezelfde doelen concentreren.

In de jaren negentig zorgde de herstructurering van bedrijfsprocessen (een versie hiervan staat bekend als Total Quality Management of TQM) voor de oprichting van organisaties die waren georganiseerd rond processen. Nogmaals, het implementeren van een strategie kan iedereen helpen zich op dezelfde doelen te concentreren.

Sinds 2020 zijn we massaal gaan thuiswerken. Dit betekent dat organisaties op een andere manier met elkaar zijn gaan samenwerken. Dit betekent dat er nu veel wordt gewerkt in een netwerk organisatie.  Dit vraagt ook een gespecialiseerde aanpak qua implementatie.

Wat komt kijken bij het implementatieproces?

Na het vaststellen van een bedrijfsstrategie, is het tijd om deze met de organisatie te delen. Daarna moeten waarschijnlijk wijzigingen aangebracht moeten worden in de organisatie ter voorbereiding op de uitvoeringsfase. Wat komt daar allemaal bij kijken?:

Communicatie: zowel de interne als de externe stakeholders worden op de hoogte gesteld van de nieuwe strategie, vertel de stakeholders wat de invloed op hun gaat zijn en wat ze moeten gaan doen om de doelen te gaan nastreven. Terwijl u de strategie in de hele organisatie communiceert, dit betekent dat de urgentie gecreeerd moet worden om de organisatie mee te krijgen. Verkoop- en marketingteams zullen meer willen horen over de verkoopdoelen, terwijl IT zich meer zorgen zal maken over veranderingen in het netwerk en nieuwe vereiste software. Een leverancier moet weten welke wijzigingen hij moet aanbrengen in de materialen die hij levert. Zorg er dus voor dat de urgentie voor iedereen behapbaar is.

Stakeholders: na het communiceren van de doelen, moeten managers en personeel (evenals eventuele betrokken contractanten of leveranciers) het belang van de strategische doelen, hun rol bij de uitvoering van de strategie, hun verantwoordelijkheden en de impact van het al dan niet behalen van de doelen begrijpen of het vervullen van hun verantwoordelijkheden. Door belanghebbenden in de hele organisatie te gebruiken om voorvechters te zijn van de komende veranderingen, wordt het werk gemakkelijker.

Stakeholders training

Verantwoordelijkheid: Houd mensen verantwoordelijk en zorg ervoor dat mensen duidelijk zijn over wat ze aannemen als onderdeel van het plan. Laat ze zich committeren aan een tijd waarop ze het voor elkaar zullen krijgen

Het is belangrijk om uw team te trainen en te ontwikkelen, zodat ze wennen aan een succesvolle implementatie. Het gebeurt misschien niet meteen, maar het is een investering die u nu kunt doen om een sterk team op te bouwen waarmee u de visie van uw organisatie kunt verwezenlijken.

Zorg ervoor dat alles in de organisatie op één lijn komt te liggen met de nieuwe strategie: indien er onregelmatigheden zitten in processen of communicatie zal het implementatietraject moeilijker verlopen. Denk hierbij ook aan de lijn van Strategie -> Doelstellingen -> KPI’s.

Middelen toewijzen: wat moet er worden gekocht of verplaatst om de uitvoering voor te bereiden? Welke financiering moet worden toegewezen aan strategische, operationele en investeringsbudgetten? Als er geen budget is dan zorgt dit voor een onregelmatigheid in de wens voor een nieuwe strategie en de uitvoering. Hiermee wordt als snel een streep getrokken door de implementatie.

Breng structurele aanpassingen aan: moet u nieuwe mensen aannemen? Komt er een ronde van ontslagen? Moet u rapportagestructuren wijzigen? Zijn er nieuwe leveranciers of aannemers nodig? Het is belangrijk om de juiste mensen op de juiste plek te plaatsen.

Maak een strategische evaluatie: implementeer herhaalbare processen die de voortgang in de richting van de doelen controleren en gegevens verstrekken aan leidinggevenden en managers om te bepalen welke wijzigingen moeten worden aangebracht in de strategie of de uitvoering ervan om de organisatie op het goede spoor te houden om de doelen te bereiken.

De drie C’s van strategische implementatie

Scott Edinger heeft in een artikel Forbes– gepubliceerd over het implementatie proces. Om de strategie van een organisatie met succes uit te voeren, moet bij de implementatie de focus liggen op iedere persoon in de organisatie. Het is een taak van de senior leiders om die focus te creëren, te bewaken en te belonen zoals de strategie is opgesteld. Vraag jezelf af hoe je het leiderschap geeft dat nodig is om de nieuwe strategie te implementeren. Scott Edinger geeft aan dat als je aandacht besteedt aan de drie C’s van strategie, je goed op weg bent naar succes in dit streven. Houd daarom bij de implementatie het volgende in ogenschouw:

  • Clarify your strategy (Verduidelijken): vermijd uitspraken die abstract zijn waardoor de uitspraken alleen landen bij het senior management. Gebruik Jip en Janneke taal die iedereen begrijpt.
  • Communiceren: Kies zoveel mogelijk manieren om het verhaal te verspreiden. Hiermee kun je de kans pakken om te verbinden met iedere groep in de organisatie.
  • Cascade: Als strategie is “wat” je doet, dan is tactiek “hoe” je het doet. En als u wilt dat uw strategie goed wordt geïmplementeerd, moet u deze door de hele organisatie laten lopen en elke dag de praktische en tactische componenten van de banen van mensen leren kennen. Idealiter betrek je je managers bij dit proces en helpen zij de elementen van de strategie voor je organisatie te vertalen naar hun eigen functionele gebieden.

Cascaderen van de doelen:

De organisatie haar visie en strategische prioriteiten (met bijbehorende doelen) of de prioriteiten voor een risicomanagement systeem heeft vastgesteld, is dit het moment om deze doelen te cascaderen om ze af te stemmen op de rest van de organisatie.

Door een evenwichtige benadering van het stellen van doelen te gebruiken, is het veilig om aan te nemen dat uw organisatie een mix van doelen heeft, waaronder: financiële doelen, kwaliteits- of klantenservice-doelen, proces- of organisatorische capaciteitsdoelen en misschien enkele doelen die van invloed zijn op uw team of cultuur.

Het soepel laten verlopen van de implementatie

Strategische implementatie of implementatie van risicomanagement kan betekenen dat er soms nieuwe rapportage structuren moeten worden aangepast. Soms betekent het dat er processen bij komen of mensen moeten vertrekken. Veranderingen zijn nooit makkelijk voor mensen maar  het is wel noodzakelijk om de nieuwe strategie tot leven te wekken. Het nalaten van deze vervelende acties kan betekenen dat de implementatie stroef verloopt.

Het kan ook erg kostbaar zijn indien de organisatie een andere structuur moeten gaan aannemen. Medewerkers moeten zich gaan aanpassen en dit gaat gepaard met de nodige emoties. Het is belangrijk om oog te hebben voor de verschillende emoties bij de verschillende mensen. Het is goed in kaart te brengen welke emoties horen bij verschillende fases van het proces, de manager kan hier zijn leiderschapstijl op aanpassen.

De balanced scorecard vanRobert S. Kaplan en David P. Norton bevelen het balanced scorecard-raamwerk aan, dat ze in de jaren negentig samen creëerden. Zij zijn van mening dat dit raamwerk de noodzaak om door een ontwrichtende herstructurering te gaan, zal minimaliseren wanneer nieuwe strategieën veranderen om de volgende redenen:

  • Het richt zich op de strategische agenda van de organisatie.
  • Het raadt aan om een ​​klein aantal datapunten te monitoren.
  • Er wordt gekeken naar zowel financiële als niet-financiële gegevens.

Wellicht is het een goed idee om ook over dit onderwerp een mooi blog te schrijven. Meer informatie vind je hier. Harvard Business Review.

Meer informatie over implementatie van Risicomanagement maar dan gefocust op de organisatie structuur en cultuur kun lezen in dit blog.

 

Conclusie

In dit blog zijn al veel aspecten aan bod gekomen met betrekking tot implementatie van Risicomanagement of Strategie. De processen van strategische implementatie of implementatie hebben qua aanpak veel van elkaar weg.  Wat betreft Strategische implementatie hebben weben geleerd welke strategieen veel gebruikt zijn en hoe we een strategie soepel kunnen laten verlopen. Het is belangrijk om bij de opzet van de implementatie de stakeholders te betrekken maar ook dat communicatie een heel belangrijk element is. Bij veel, zo niet alle, risicomanagement implementaties die ik afgelopen jaren heb gedaan ontbreekt een helder zicht op de stakeholders. Gelukkig komt er vanuit bijvoorbeeld ISO ook steeds meer aandacht voor in de standaarden. Ondanks dat het in de standaard staat lijken stakeholder nog een erg abstract concept.

Tijdens het daadwerkelijke traject van implementatie zien we veel gelijkenissen in de te volgen stappen om tot succes te komen.Volgens Scott Edinger zijn de elementen van verduidelijken, Communicatie en Cascade belangrijk voor een soepel implementatie traject. Alles staat en valt met een goede voorbereiding en realistisch stellen van doelen. Na deze eerste voorbereiding zien we dat communicatie een element is waarbij vaak een sleutel ligt tussen een effectieve of een ineffectieve implementatie.

Wil je meer leren over implementatie volg dan onze online training of bel vrijblijvend voor een afspraak.

Pin It on Pinterest

Share This

Dit bericht delen

Klik op bijvoorbeeld Facebook om het bericht te delen!