Selecteer een pagina

De 8 meest voorkomende Leiderschapsstijlen & hoe je jouw eigen stijl vindt.

?Een goede leider zal altijd????..?

De manier waarop je deze zin aanvult zal veel onthullen over jouw leiderschapsstijl.
Leiderschap is flexibel. We veranderen en verbeteren continu in de manier waarop we ons
gedragen in onze werkomgeving. Hoe langer we een leidinggevende functie hebben is het
waarschijnlijk dat we bovenstaande zin anders gaan aanvullen.

Om morgen een betere leider te worden dan moeten we weten waar we vandaag staan. Om
de impact van elk type leider op een bedrijf te begrijpen zullen we hier uitleggen welke
meest effect de meest voorkomende types van leiderschapsstijlen we anno 2020 kennen.

Leiderschapsstijlen:

1. Democratisch Leiderschap
2. Autocratisch Leiderschap
3. Laisser-Faire Leiderschap
4. Strategisch Leiderschap
5. Transformationeel Leiderschap
6. Transactioneel Leiderschap
7. Coachende Stijl Leiderschap
8. Bureaucratische Leiderschap

Vervolgens zal ik je de beoordeling van de leiderschapsstijl laten zien op basis van de
openingszin van dit bericht om je te helpen erachter te komen welke leider je bent.

1. Democratisch leiderschap

Meestal effectief
Democratisch leiderschap is precies hoe het klinkt – de leider neemt beslissingen op basis
van de input van elk teamlid. Hoewel hij of zij de laatste beslissing neemt, heeft elke
medewerker gelijke zeggenschap over de richting van een project. Democratisch leiderschap
is een van de meest effectieve leiderschapsstijlen omdat het werknemers op een lager

niveau in staat stelt om gezag uit te oefenen dat ze verstandig moeten gebruiken in
toekomstige functies die ze kunnen bekleden. Het lijkt ook op hoe beslissingen kunnen
worden genomen in vergaderingen van de ondernemingsraad.
In een vergadering van een bedrijfsbestuur kan een democratische leider het team
bijvoorbeeld enkele beslissingsgerelateerde opties bieden. Ze zouden dan een discussie over
elke optie kunnen openen. Na een discussie kan deze leider de gedachten en feedback van
het bestuur in overweging nemen, of hij kan deze beslissing openstellen voor een stemming.

2. Autocratisch leiderschap

Zelden effectief
Autocratisch leiderschap is het omgekeerde van democratisch leiderschap. In deze
leiderschapsstijl neemt de leider beslissingen zonder input van iemand die rapporteert.
Medewerkers worden niet beschouwd of geraadpleegd voorafgaand aan een aanwijzing en
worden geacht zich aan de beslissing te houden op een door de leider bepaald tijdstip en
tempo. Een voorbeeld hiervan kan zijn wanneer een manager de uren van ploegendiensten
voor meerdere werknemers wijzigt zonder iemand te raadplegen – vooral de getroffen
werknemers. Eerlijk gezegd stinkt deze leiderschapsstijl. De meeste organisaties kunnen
tegenwoordig zo’n hegemonische cultuur niet handhaven zonder werknemers te verliezen.
Het is het beste om leiderschap meer open te houden voor het intellect en het perspectief
van de rest van het team.

3. Laissez-Faire Leiderschap

Soms effectief
Als je je Frans op de middelbare school herinnert, ga je er nauwkeurig vanuit dat laissez-
faire-leiderschap de minst indringende vorm van leiderschap is. De Franse term laissez faire betekent letterlijk laten ze doen; en leiders die het omarmen, veroorloven bijna alle
autoriteit aan hun werknemers.
In een jonge startup ziet u bijvoorbeeld een oprichter van laissez-faire company die geen
belangrijk kantoorbeleid hanteert rond werkuren of deadlines. Ze kunnen hun werknemers
volledig vertrouwen terwijl ze zich richten op de algemene werking van het bedrijf.

4. Strategisch leiderschap

Meestal effectief
Strategische leiders zitten op het kruispunt tussen de belangrijkste activiteiten van een
bedrijf en haar groeimogelijkheden. Hij of zij aanvaardt de last van uitvoerende belangen
terwijl hij ervoor zorgt dat de huidige arbeidsomstandigheden voor iedereen stabiel blijven.
Dit is een wenselijke leiderschapsstijl in veel bedrijven omdat strategisch denken meerdere
soorten werknemers tegelijkertijd ondersteunt. Leiders die op deze manier werken, kunnen
echter een gevaarlijk precedent scheppen met betrekking tot het aantal mensen dat ze
tegelijkertijd kunnen ondersteunen, en wat de beste richting voor het bedrijf is als iedereen
te allen tijde zijn zin krijgt.

5. Transformationeel leiderschap

Soms effectief
Transformationeel leiderschap transformeert en verbetert altijd de conventies van het
bedrijf. Medewerkers hebben misschien een basisset taken en doelen die ze elke week of
maand voltooien, maar de leider duwt ze constant buiten hun comfortzone. Wanneer een
baan bij dit type leider begint, krijgen alle werknemers mogelijk een lijst met te bereiken
doelen en deadlines om ze te bereiken. Hoewel de doelen in het begin misschien eenvoudig
lijken, kan deze manager het tempo van deadlines oppakken of je meer en meer uitdagende
doelen geven terwijl je groeit met het bedrijf. Dit is een zeer aangemoedigde vorm van

leiderschap bij bedrijven met een groeistrategie, omdat het werknemers motiveert om te
zien waartoe ze in staat zijn. Maar transformationele leiders kunnen het risico lopen de
individuele leercurves uit het oog te verliezen als directe rapporten niet de juiste coaching
ontvangen om hen door nieuwe verantwoordelijkheden te leiden.

6. Transactioneel leiderschap

Soms effectief
Transactionele leiders komen tegenwoordig vrij vaak voor. Deze managers belonen hun
werknemers voor precies het werk dat ze doen. Een marketingteam dat een geplande bonus
ontvangt voor het genereren van een bepaald aantal leads tegen het einde van het kwartaal,
is een veelgebruikt voorbeeld van transactie leiderschap. Wanneer u begint met een baan bij
een transactionele baas, ontvangt u mogelijk een stimuleringsplan dat u motiveert om uw
normale taken snel te beheersen. Als u bijvoorbeeld in marketing werkt, ontvangt u mogelijk
een bonus voor het verzenden van 10 marketing-e-mails. Aan de andere kant biedt een
transformationele leider u misschien alleen een bonus als uw werk resulteert in een groot
aantal nieuwsbriefabonnementen. Transactief leiderschap helpt rollen en
verantwoordelijkheden voor elke werknemer vast te stellen, maar het kan ook tot het
absolute minimum aansporen als werknemers weten hoeveel hun inspanningen altijd waard
zijn. Deze leiderschapsstijl kan stimuleringsprogramma’s gebruiken om werknemers te
motiveren, maar ze moeten consistent zijn met de bedrijfsdoelstellingen en worden gebruikt
naast ongeplande gebaren van waardering.

7. Leiderschap in coachstijl

Meestal effectief

Net als de coach van een sportteam richt deze leider zich op het identificeren en voeden van
de individuele sterke punten van elk lid van zijn of haar team. Ze richten zich ook op
strategie?n waarmee hun team beter kan samenwerken. Deze stijl biedt sterke
overeenkomsten met strategisch en democratisch leiderschap, maar legt meer nadruk op de
groei en het succes van individuele werknemers.
In plaats van alle werknemers te dwingen zich te concentreren op vergelijkbare
vaardigheden en doelen, zou deze leider een team kunnen bouwen waarbij elke werknemer
een expertise of vaardigheden in iets anders heeft. In de longrun richt deze leider zich op het
cre?ren van sterke teams die goed kunnen communiceren en elkaars unieke vaardigheden
omarmen om werk gedaan te krijgen.
Een manager met deze leiderschapsstijl kan werknemers helpen hun sterke punten te
verbeteren door hen nieuwe taken te geven die ze kunnen proberen, begeleiding te bieden
of vergaderingen te bespreken om constructieve feedback te bespreken. Ze kunnen ook een
of meer teamleden aanmoedigen om hun sterke punten uit te breiden door nieuwe
vaardigheden van andere teamgenoten te leren.

8. Bureaucratisch leiderschap

Zelden effectief
Bureaucratische leiders gaan door de boeken. Deze stijl van leiderschap luistert misschien en
overweegt de inbreng van werknemers – in tegenstelling tot autocratisch leiderschap – maar
de leider neigt de inbreng van een werknemer te verwerpen als deze in strijd is met het
bedrijfsbeleid of eerdere praktijken.
U kunt een bureaucratische leider tegenkomen bij een groter, ouder of traditioneel bedrijf.
Bij deze bedrijven, wanneer een collega of medewerker een sterke strategie voorstelt die
nieuw of niet-traditioneel lijkt, kunnen bureaucratische leiders deze afwijzen. Hun

weerstand kan zijn omdat het bedrijf al succesvol is geweest met de huidige processen en
iets nieuws proberen kan tijd of middelen verspillen als het niet werkt.
Werknemers onder deze leiderschapsstijl voelen zich misschien niet zo gecontroleerd als
onder autocratisch leiderschap, maar er is nog steeds een gebrek aan vrijheid in hoeveel
mensen kunnen doen in hun rol. Dit kan innovatie snel stoppen en wordt absoluut niet
aangemoedigd voor bedrijven die ambitieuze doelen en snelle groei nastreven.

leiderschap carri?re

Leiderschapsstijl beoordeling

Leiders kunnen een mix van bovenstaande leiderschapsstijlen hebben, afhankelijk
van hun branche en de obstakels waarmee ze worden geconfronteerd. Aan de basis
van deze stijlen liggen volgens leiderschapsexperts Bill Torbert en David Rooke
zogenaamde actielogi.
Deze actielogica beoordeelt hoe [leiders] hun omgeving interpreteren en reageren
wanneer hun macht of veiligheid wordt aangevochten.Dat is het idee achter een populaire management-enqu?tetool, de
Leiderschapsontwikkelingsprofiel (HBR, 2005)

Dit profiel is ontwikkeld door professor Torbert en Psycholoog Susanne Coor-Greuter ? en anderen in het boek Persoonlijke en organisatorische Transformaties.

Personal and Organizational Transformations???

de enqu?te is gebaseerd op een set van 36 open eindes om zo zinnen af te maken. Op deze manier helpt het onderzoekers beter te begrijpen hoe leiders zich ontwikkelen en groeien.
Hieronder hebben we zes actielogica geschetst met behulp van open zinnen die elke beschrijving beschrijven. Kijk hoeveel u het eens bent met elke zin en ontdek onderaan welke leiderschapsstijl u hanteert op basis van de actielogica waarmee u het meest eens bent.

1. Individualist

De individualist is volgens Rooke en Tolbert zelfbewust, creatief en primair gericht op hun eigen acties en ontwikkeling in tegenstelling tot de algemene prestaties van de organisatie. Deze actielogica wordt uitzonderlijk gedreven door de wens om persoonlijke doelen te overtreffen en hun vaardigheden voortdurend te verbeteren.

Hier zijn enkele dingen die een individualist zou kunnen zeggen:

I1. “Een goede leider moet altijd vertrouwen hebben op zijn eigen intu?tie over gevestigde organisatieprocessen.”

I2. “Het is belangrijk om te kunnen omgaan met anderen, zodat ik gemakkelijk complexe idee?n met hen kan communiceren.”

I3. “Ik voel me meer op mijn gemak dan vooruitgang.”

2. Strateeg

Strategisten zijn zich terdege bewust van de omgevingen waarin ze actief zijn. Ze hebben een diep inzicht in de structuren en processen die hun bedrijf doen aanslaan, maar ze zijn ook in staat om deze kaders kritisch te bekijken en te evalueren wat kan worden verbeterd.

Hier zijn enkele dingen die een strateeg zou kunnen zeggen:

S1. “Een goede leider moet altijd in staat zijn om een ??consensus op te bouwen in verdeelde groepen.”

S2. “Het is belangrijk om de organisatie als geheel te helpen ontwikkelen, evenals de groei en individuele prestaties van mijn directe rapporten.”

S3. “Conflict is onvermijdelijk, maar ik heb voldoende kennis van de persoonlijke en professionele relaties van mijn team om de wrijving aan te kunnen.”

3. Alchemist

Rooke en Tolbert beschrijven deze charismatische actielogica als de meest ge?volueerde en effectief in het beheren van organisatorische verandering. Wat alchemisten onderscheidt van andere actielogica, is hun unieke vermogen om het grote geheel in alles te zien, maar ook de noodzaak om details serieus te nemen volledig te begrijpen. Onder een alchemistische leider wordt geen enkele afdeling of medewerker over het hoofd gezien.

Hier zijn enkele dingen die een alchemist zou kunnen zeggen:

A1. “Een goede leider helpt hun werknemers om hun hoogste potentieel te bereiken, en bezit de nodige empathie en moreel bewustzijn om daar te komen.”

A2. “Het is belangrijk om een ??diepgaande en positieve impact te hebben op waar ik ook aan werk.”

A3. “Ik heb een uniek vermogen om een ??balans te vinden tussen behoeften op korte termijn en doelstellingen op lange termijn.”

4. Opportunist

Opportunisten laten zich leiden door een zeker wantrouwen ten opzichte van anderen en vertrouwen op een fa?ade van controle om hun werknemers in de rij te houden. “Opportunisten beschouwen hun slechte gedrag als legitiem in de snee van een oog in oog wereld”, schrijven Rooke en Tolbert.

Hier zijn enkele dingen die een opportunist zou kunnen zeggen:

O1. “Een goede leider moet anderen altijd beschouwen als potenti?le concurrentie die moet worden overtroffen, zelfs als dit ten koste gaat van hun professionele ontwikkeling.”

O2. “Ik behoud mij het recht voor om de inbreng te verwerpen van degenen die mijn idee?n in twijfel trekken of bekritiseren.”

5. Diplomaat

Anders dan de opportunist, houdt de diplomaat zich niet bezig met concurrentie of neemt hij controle over situaties over. In plaats daarvan probeert deze actielogica minimale impact op hun organisatie te veroorzaken door te voldoen aan bestaande normen en hun dagelijkse taken met zo min mogelijk wrijving te voltooien.

Hier zijn enkele dingen die een diplomaat zou kunnen zeggen:

D1. “Een goede leider moet zich altijd tegen verandering verzetten, omdat deze het risico loopt instabiliteit te veroorzaken in hun directe rapporten.”

D2. “Het is belangrijk om de ‘sociale lijm’ te geven in teamsituaties, veilig weg van conflicten.”

D3. “Ik heb de neiging om te gedijen in meer teamgerichte of ondersteunende leiderschapsrollen.”

6. Expert

De expert is een professional in hun vakgebied en streeft er voortdurend naar om hun kennis van een onderwerp te perfectioneren en te presteren om aan hun eigen hoge verwachtingen te voldoen. Rooke en Tolbert beschrijven de expert als een getalenteerde individuele medewerker en een bron van kennis voor het team. Maar deze actielogica mist iets dat centraal staat bij veel goede leiders: emotionele intelligentie.

Hier zijn enkele dingen die een diplomaat zou kunnen zeggen:

E1. “Een goede leider moet voorrang geven aan hun eigen streven naar kennis boven de behoeften van de organisatie en hun directe rapporten.”

E2. “Bij het oplossen van problemen met anderen in het bedrijf is mijn mening meestal de juiste.”

Welke leider ben jij?

Dus, welke actielogica hierboven voelde zoals jij? Denk even na over elke zin … kijk nu met welke van de zeven leiderschapsstijlen je rechts omarmt op basis van de zinnen waarmee je links resoneerde.

ACTION LOGICA

LEIDERSCHAPSSTIJL

S3

Democratisch

O1, O2, E1, E2

Autocratisch

D2, D3, E1

Laissez-Faire

S1, S2, A3

Strategisch

I1, I2, I3, A1, A2

Transformatorisch

D3

Transactioneel

D1

Bureaucratisch

Hoe meer actielogica je hebben aangesproken, hoe groter de kans dat je een mix van leiderschapsstijlen beoefent.

Als u het bijvoorbeeld eens bent met alles wat de strateeg zei – aangeduid als S1, S2 en S3 – zou dit u een 66% strategische leider en 33% democratische leider maken. Als je het eens was met alleen S3, maar ook met alles wat de alchemist zei, zou dit je een 50% transformationele, 25% strategische en 25% democratische leider maken.

Houd er rekening mee dat deze actielogica’s worden beschouwd als ontwikkelingsstadia en niet als vaste kenmerken – de meeste leiders zullen gedurende hun loopbaan meerdere soorten leiderschap doorlopen.

Laat hieronder eens een reactie achter wat je van dit blog vindt?

Populaire blogs:

  1. Implementatie risicomanagement
  2. Kaizen
  3. Risicomanagement
  4. Gedragsverandering

Of meld je aan voor meer informatie over trainingen.